德魯克有一句名言，“企業(yè)只有一項真正的資源：人。”

 

建立人才機制是企業(yè)的立身之本，但許多企業(yè)在人才培養上經(jīng)常犯的一個(gè)錯誤，就是把人才培養做成了員工培訓，以事為本的短期結果導向而非以人為本的持續成長(cháng)。

 

如何才能做好可持續的人才培養機制，本文從原則、理念、方法等不同的角度進(jìn)行了解讀。

 

 

 

 

 

曾經(jīng)見(jiàn)過(guò)這樣一幅對聯(lián)，上聯(lián)為：生容易，活容易，生活不容易；下聯(lián)寫(xiě)：人簡(jiǎn)單，事簡(jiǎn)單，人事不簡(jiǎn)單；橫批是：活人生事。它告訴我們：企業(yè)管理“事”和“物”要相對簡(jiǎn)單，而管理“人”要困難得多。

 

企業(yè)要想提高自己的競爭力，實(shí)現可持續發(fā)展，幾乎所有的人都知道最主要的是要依靠人。但是企業(yè)如何做才能讓“人”成為企業(yè)的依靠？企業(yè)如何去培養這樣的“依靠”？

 

企業(yè)對員工的培養與高校對學(xué)生的培養一樣，往往遇到相類(lèi)似的問(wèn)題：學(xué)校盡管對某一類(lèi)具有相同起點(diǎn)的學(xué)生采取了相同的課程設置和相同的教學(xué)內容，有一些學(xué)生甚至擁有同樣的指導教師，接受同樣的嚴格指導，但是在他們畢業(yè)之后，每個(gè)學(xué)生所展現出來(lái)的素質(zhì)和能力卻是完全不同，有時(shí)甚至是大相徑庭。

 

為什么我們的畢業(yè)生不能同等優(yōu)秀？為什么同樣的環(huán)境、同樣的資源、當初懷揣同樣的夢(mèng)想和渴望，在經(jīng)歷若干年的洗禮之后卻有天壤之別？

 

在教學(xué)和企業(yè)實(shí)踐中，我始終在關(guān)注這些問(wèn)題。通過(guò)多年的觀(guān)察發(fā)現：在高校有些學(xué)生是不需要導師花費更多的口舌去對他們進(jìn)行事無(wú)巨細的說(shuō)教：包括讀幾本書(shū)，看哪類(lèi)學(xué)術(shù)文章，做哪些事。導師只需要給他（她）指明方向，他（她）自己就會(huì )努力地去完成目標。

 

但是，并不是所有的學(xué)生都會(huì )這樣。有些學(xué)生會(huì )跟老師說(shuō)：“老師，這個(gè)實(shí)踐與我將來(lái)想干的工作不一樣，我不想參加”；“老師，我家有事，不能去企業(yè)做調研”；“老師，爭獎學(xué)金太辛苦了，我媽說(shuō)我家不差錢(qián)，我不想參加這個(gè)研究團隊”。

 

面對這樣的學(xué)生，無(wú)論老師多么努力地去指導、多么苦口婆心地去說(shuō)教，這些學(xué)生自始至終沒(méi)有明顯的有效改觀(guān)。究其原因，是其自身沒(méi)有進(jìn)步的內在動(dòng)力，而這種“表現”會(huì )“毫不吝嗇”地體現在他步入社會(huì )以后的工作能力上。

 

我在企業(yè)調研中曾遇到這樣的事：在與某著(zhù)名合資汽車(chē)企業(yè)的質(zhì)檢員溝通時(shí)了解到，他僅僅是一名專(zhuān)科畢業(yè)生，年齡40歲左右，但他始終堅持每天自主學(xué)習。他對剛剛走入社會(huì )的高學(xué)歷人群沒(méi)什么好感。

 

他舉了一個(gè)例子，“在我們那里有許多名校出來(lái)的碩士、博士畢業(yè)生。他們擁有那么高的學(xué)歷和知識背景，但是在整車(chē)檢測時(shí)，我輕易就能察覺(jué)或發(fā)現的問(wèn)題，他們卻看不出來(lái)。甚至在我明確地告訴他們之后，他仍然不知道是怎么回事。”——這是一些企業(yè)時(shí)常要面臨的問(wèn)題。

 

企業(yè)普遍面臨的另外一個(gè)困惑就是員工內在激情和責任心不足。比如員工會(huì )說(shuō)，“這不是我的事情，只有企業(yè)或領(lǐng)導才需要考慮這樣的問(wèn)題”；“我只需要按酬付勞，至于其他的，不是我應該想的”。凡此種種，都是員工缺乏責任心和敬業(yè)精神的體現。 

 

 

 01

 

 

 

 

員工“培訓”與“培養”之區別

 

企業(yè)對員工的培訓是常規性的、側重于結果的管理活動(dòng)。所以在進(jìn)行員工培訓時(shí)，人力資源部門(mén)一般會(huì )依據員工或相關(guān)部門(mén)事先提出的培訓需求，針對培訓對象的特點(diǎn)和培訓內容，制定詳細的培訓計劃，包括培訓的頻率、時(shí)長(cháng)和費用等，同時(shí)制定一份詳細的操作流程手冊，類(lèi)似于傻瓜相機的說(shuō)明書(shū)。

 

因此，不論被培訓者是否有實(shí)際工作經(jīng)驗，在這個(gè)操作手冊的指導下，都能夠進(jìn)行常規的運作——這有點(diǎn)類(lèi)似于工業(yè)化、標準化作業(yè)。

 

這種短期的培訓以“事”為本，是以短期結果為導向，以解決公司具體問(wèn)題、提高公司管理效率為目的。

 

企業(yè)員工培訓所采用的是有關(guān)知識或專(zhuān)業(yè)技能的“單向”傳授的方法，它類(lèi)似于給植物施肥。在這個(gè)過(guò)程中，培訓者只是一名簡(jiǎn)單的施肥工人，他只需要針對被培訓人“眼前”（短期）的需要去提供肥料，并控制好它的數量、密度和頻次即可，而不是很好地從根本上解決問(wèn)題的方式、方法入手，因此很難做到長(cháng)遠的系統規劃。

 

企業(yè)員工的培養一般是基于對未來(lái)的預期，側重于系統化和持續性的頂層設計，它側重于員工綜合素質(zhì)的塑造，而不是單一知識的傳授。

 

這與家庭中的子女教育有類(lèi)似之處。父母在為子女教育進(jìn)行投入時(shí)，通常會(huì )使用“培養”這個(gè)詞，而不會(huì )說(shuō)這是在“培訓”一個(gè)孩子。

 

比如，一些家長(cháng)希望將自己的子女培養成為鋼琴家或者是舞蹈家，這是側重于長(cháng)期目標的培養。但需要注意的是：父母培養子女是不圖回報的，而企業(yè)培養員工是需要回報的。

 

在生活當中，我們看到：并不是所有的孩子都具備非常優(yōu)秀的綜合素質(zhì)。子女優(yōu)秀與否往往與他（她）們父母的素質(zhì)、成長(cháng)環(huán)境以及自身天賦有關(guān)。

 

比如，一位家長(cháng)立志于把孩子培養成鋼琴家，那是因為家長(cháng)看到了這個(gè)孩子本身具有成為鋼琴家的天賦基礎。但是假如一個(gè)家庭中有兩三個(gè)孩子的話(huà)，可能不是所有的孩子都適合向鋼琴家的方向發(fā)展，有的可能適合學(xué)舞蹈，有待可能適合做工程師。

 

所以，父母對子女的培養是根據其自身的特質(zhì)進(jìn)行的。而此時(shí)父母所扮演的是“優(yōu)秀的園藝師”，不僅僅要為植物施肥，還包括識別植物的特點(diǎn)，加以特殊的照料，并為它營(yíng)造出一個(gè)最適合生長(cháng)的外部環(huán)境。

 

同理，企業(yè)在員工培養的過(guò)程中，需要充分考慮員工的異質(zhì)性，在員工成長(cháng)的不同時(shí)期采取不同的培養措施，并且能為員工提供一種穩定的、適宜的成長(cháng)環(huán)境，使員工能夠最大限度地發(fā)揮個(gè)體的效能。

 

需要注意的是，企業(yè)對員工的培養，不是為了讓員工在短期內學(xué)會(huì )某種崗位技能，而是本著(zhù)以“人”為本的理念、從員工的成長(cháng)視角出發(fā)的一種管理行為，通過(guò)對員工邏輯思維方式和習慣的培養和訓練，使其行為更加適宜企業(yè)的文化，從而使其潛能得以挖掘和開(kāi)發(fā)。

 

 

 02 

 

 

 

員工培養的思路

 

事實(shí)證明，傳統的培訓與考核對員工責任意識和敬業(yè)精神的驅動(dòng)是失效的，它沒(méi)有辦法激發(fā)員工內心隱藏的動(dòng)機，無(wú)法對員工的態(tài)度、價(jià)值觀(guān)和能力進(jìn)行提升，無(wú)法有效地挖掘員工的內在潛能。因此，要想通過(guò)一定的方法來(lái)解決這些問(wèn)題，就必須要創(chuàng )新“做事思路”。

 

1.有別于傳統培訓的“三原則”

 

當企業(yè)將員工培養作為實(shí)現人才開(kāi)發(fā)的一種手段時(shí)，就要跳出企業(yè)傳統的培訓框架，重新構建一種新的員工培養體系，遵循一些新的原則：

 

第一，“賽馬”原則。這實(shí)際上是在充分尊重員工個(gè)人貢獻差異的基礎上，引入一種員工之間的競爭機制。

 

它有別于“伯樂(lè )相馬”，不是由組織的重要成員或第三方根據個(gè)人印象或原來(lái)的規則進(jìn)行提攜的過(guò)程，而是讓員工站在同一個(gè)起跑線(xiàn)上，通過(guò)“賽馬”的方式，觀(guān)察他們各自的能力、表現，并據此進(jìn)行相應的崗位安排。

 

也就是說(shuō)，在對員工進(jìn)行培養之前，要通過(guò)類(lèi)似于賽馬的機制，對他的職責、崗位進(jìn)行確定。

 

第二，“差異化”原則。企業(yè)人員的分類(lèi)從不同的視角可以有很多種，按照崗位可以分為研發(fā)人員、營(yíng)銷(xiāo)人員、管理人員、工程技術(shù)人員、生產(chǎn)人員或者一線(xiàn)的操作崗員工；按照層級又可以分為高層、中層和基層員工。

 

因此，不能采取同樣的培養方式，因為培養的對象和目的不同，其理念和方法也應該是完全不同的。

 

第三，利益原則。員工都是成年人。心理學(xué)告訴我們，成年人的心理特點(diǎn)就是“趨利避害”。企業(yè)的管理者（領(lǐng)導）經(jīng)常會(huì )抱怨說(shuō)，“員工只做你檢查的事，不會(huì )做你期望的事”，這實(shí)際上就是趨利避害心理所帶來(lái)的結果。

 

所以，既然員工的一切行為都是圍繞“利益”來(lái)進(jìn)行的，那么我們就需要引導他，使他關(guān)注的利益和企業(yè)利益趨于一致。

 

利益原則就是強調員工利益與企業(yè)利益的統一，即在企業(yè)利益的基礎之上對員工利益進(jìn)行設計，使其行為和他的利益符合企業(yè)戰略發(fā)展的需要，符合企業(yè)發(fā)展的目標。

 

2.增強員工歸屬感的“三板斧”

 

怎樣才能夠讓員工具有更強的責任意識和敬業(yè)精神？

 

很多專(zhuān)家、學(xué)者也做出了研究，其中，大家認為“氛圍”和“歸屬感”的影響最大，也就是需要為員工創(chuàng )造出一種氛圍，來(lái)提升員工的歸屬感。

 

具體地，企業(yè)可以從三個(gè)方面入手，即熏陶、引導和實(shí)踐。

 

第一，熏陶。通過(guò)企業(yè)文化為員工提供一種工作和學(xué)習氛圍，熏陶員工的行為，使員工能夠按著(zhù)企業(yè)既定的方向去努力；

 

第二，引導。用理念、思想、文化引導（不是教育）員工，使其自動(dòng)自發(fā)地沿著(zhù)企業(yè)既定的方向產(chǎn)生企業(yè)所期望的行為；

 

第三，實(shí)踐。讓員工通過(guò)實(shí)踐工作提升自身的工作能力，而不是僅僅通過(guò)開(kāi)會(huì )、討論進(jìn)行紙上談兵。

 

 

 

 

 

03

 

 

 

 

培養員工的“雙理念”

 

企業(yè)員工培養應該遵循兩個(gè)理念，即致力于培養員工自動(dòng)自發(fā)的行為和致力于提高員工的自我效能感。

 

第一，提高員工自動(dòng)自發(fā)的行為，即提高員工的主動(dòng)性，使員工在沒(méi)有被告知的情況下能夠做出恰當的行為。

 

“沒(méi)有被告知”和“做恰當的事”是重點(diǎn)，這是驅動(dòng)員工內心動(dòng)機行為的理念和結果，是培養員工具有主動(dòng)性的關(guān)鍵所在。

 

第二，提高員工的自我效能感。

 

“自我效能感”是美國著(zhù)名心理學(xué)家班杜拉提出來(lái)的。他認為，“員工的自我效能感是指個(gè)體對自己是否有能力完成某一行為所進(jìn)行的推測與判斷，是人們對自身能否利用所擁有的技能去完成某項工作行為的自信程度”。

 

自我效能感的形成和變化往往受到四個(gè)方面的影響：個(gè)人成功經(jīng)歷、他人替代經(jīng)驗、言語(yǔ)勸說(shuō)以及情緒及生理狀態(tài)。

 

因此，讓員工體驗成功、對員工進(jìn)行及時(shí)鼓勵以及樹(shù)立成功的榜樣，都可以提高員工的自我效能感。

 

有些企業(yè)將 “相信自己就能行”、“我們要把不可能變成現實(shí)”這樣的理念變成口號來(lái)激勵員工。對員工的及時(shí)鼓勵包括對員工成績(jì)的肯定，對其付出努力的及時(shí)贊賞，以及對“0”失誤率的認可。

 

即在大多數情況下，企業(yè)的管理人員應該對員工采取正向的激勵，而不負向的批評或者貶低，當管理者能夠堅持把關(guān)注的重點(diǎn)放在員工的優(yōu)點(diǎn)上時(shí)，正向、及時(shí)的鼓勵就會(huì )發(fā)揮作用。

 

“榜樣的力量是無(wú)窮的”，企業(yè)不妨尋找一些成功人士，請他們現身說(shuō)法，為員工進(jìn)行培訓，講述他們自己成功的故事，以此來(lái)強化員工的自信心和斗志。

 

施樂(lè )公司曾發(fā)生這樣的故事，一位地區銷(xiāo)售經(jīng)理到克里夫蘭上任，發(fā)現當地市場(chǎng)做得非常差，所有的銷(xiāo)售人員也都失去了往日的士氣，認為市場(chǎng)競爭太激烈了，施樂(lè )公司的產(chǎn)品無(wú)法勝過(guò)競爭對手，在市場(chǎng)上根本就沒(méi)有機會(huì )。

 

面對這些垂頭喪氣的員工和市場(chǎng)的困境，這位銷(xiāo)售經(jīng)理沒(méi)有簡(jiǎn)單、粗暴地去責怪銷(xiāo)售人員和當地市場(chǎng)的管理者，而是“請他們看電影”，他將足球運動(dòng)員在比賽場(chǎng)上進(jìn)球時(shí)興奮的鏡頭剪輯成一個(gè)短片播放給大家看，球員奔跑、擁抱、跳躍以及觀(guān)眾瘋狂吶喊的情景，使這些銷(xiāo)售人員群情激蕩，重新迸發(fā)出了“想要成功、追求成功”的自信心，從而使他們“重整旗鼓，從失敗感中”走了出來(lái)，最終取得了整個(gè)市場(chǎng)的成功。

 

鏈家每季度所進(jìn)行的“英雄大會(huì )”，許多服務(wù)行業(yè)的“晨訓”、“班前動(dòng)員”，也有異曲同工之妙。

 

 

 

 

 

04

 

 

 

 

員工培養的方法

 

員工的崗位、職責、層級不同，培養的重點(diǎn)和方法也不同。在企業(yè)中，首先可以按照基層員工、中層員工和高層員工三個(gè)層次對人員進(jìn)行劃分，這三個(gè)不同的層次的員工的工作重點(diǎn)是不同的：

 

基層員工主要負責計劃實(shí)施和信息反饋；中層員工主要職責是制定目標計劃和團隊建設；高層員工負責制定企業(yè)的發(fā)展規劃及其執行控制。

 

因此，這三類(lèi)員工培養的重點(diǎn)也是不同的：

 

首先，基層員工用“流程”來(lái)培養。

 

企業(yè)基層員工包括基層的管理人員、一線(xiàn)的操作崗員工，他們的工作結果會(huì )直接影響到企業(yè)對客戶(hù)的承諾，影響到客戶(hù)的滿(mǎn)意度。

 

比如，消費者在裝修一套新房的時(shí)候往往會(huì )發(fā)現，這套房屋的設計，包括戶(hù)型、功能、質(zhì)量等等方面并不十分盡如人意。

 

所以，在裝修的時(shí)候，房主不得不到處去砸：砸窗、砸門(mén)、砸墻，去重新設計。但是，面對同一套房屋，設計專(zhuān)家可能會(huì )給出不同的答案。

 

他會(huì )反駁說(shuō)，這是在參考了很多國內外先進(jìn)經(jīng)驗的基礎上，考慮到了最時(shí)尚的因素所進(jìn)行的功能、結構設計。

 

至于房屋的質(zhì)量，這是材料采購的問(wèn)題，是施工方的問(wèn)題?？傊?，就是沒(méi)有人會(huì )對這套房屋的整體評價(jià)負責。

 

而企業(yè)要想避免這樣的情況發(fā)生，就要利用明確的流程來(lái)培養和約束基層員工，使其在完成具體工作的時(shí)候“有要求、有規范”，甚至可以具體到操作的步驟。

 

用“流程”來(lái)培養員工可以避免基層員工犯錯誤，避免他用自己所謂的經(jīng)驗去改造我們的產(chǎn)品。在沒(méi)有“流程指導和規范動(dòng)作指引”的情況下，我們經(jīng)常會(huì )看到，基層員工總是會(huì )說(shuō)，“我認為”、“我以為”。

 

而按照個(gè)人既往的經(jīng)驗和理解所生產(chǎn)出來(lái)的產(chǎn)品會(huì )因人而異，甚至五花八門(mén)，最終導致了產(chǎn)品質(zhì)量的不穩定。

 

而用流程培養員工的最終目的就是讓員工嚴格按照要求去做，做到“不改樣、不走形”，從根本上保證產(chǎn)品質(zhì)量的穩定性。

 

第二，中層員工用“考核”來(lái)培養。

 

中層員工的角色比較多，他既是企業(yè)戰略的執行者，又是其下屬員工的領(lǐng)導者和管理者。在這樣一個(gè)特殊的位置上，關(guān)注他們的績(jì)效，就是關(guān)注企業(yè)績(jì)效、部門(mén)績(jì)效和員工績(jì)效。

 

所謂用“考核”來(lái)培養，就是讓中層員工感受到壓力，使其既能充分執行企業(yè)戰略，又能出色地完成他的管理責任，對基層下屬員工行使他的管理職能，最終使中層管理人員的績(jì)效能力得以持續提高。

 

第三，高層員工用“監督”來(lái)培養。

 

高層員工的培養重點(diǎn)是“監督”。高層員工屬于決策層，要對企業(yè)的戰略負責，所以必須具備戰略視野和系統運營(yíng)思維。所以，這一類(lèi)群體的工作性質(zhì)更多地在于創(chuàng )新。

 

企業(yè)若不創(chuàng )新，就適應不了變化的形式，將被淘汰出局，這不就是等死嗎？但過(guò)度創(chuàng )新，風(fēng)險成本高，高到超過(guò)資本金時(shí)，這不就是找死，又是什么！

 

但出路肯定是有的，就在“不”與“過(guò)度”之間。

 

所以，企業(yè)需要在“不創(chuàng )新”與“過(guò)度創(chuàng )新”之間尋找平衡。創(chuàng )新應該控制在什么樣的范圍之內，如何保證高層管理人員不偏離企業(yè)原有的戰略目標，不成為脫韁的野馬？

 

這時(shí)，作為一種約束機制，監督能夠對這一群體的行為加以限制。比如，當企業(yè)處于戰略轉型期，高層員工要對方向和道路的選擇負責。那么，如何既能走出一條全新的道路，又要使企業(yè)避免走進(jìn)“千萬(wàn)難”的“死路”，才是高層或者說(shuō)決策層創(chuàng )新的空間。

 

而這種創(chuàng )新與中層、基層員工的創(chuàng )新一定是不同的。后者屬于部分創(chuàng )新，是停留在既定軌道中的模仿型創(chuàng )新，不會(huì )對企業(yè)產(chǎn)生根本性的改變。但是，高層員工的創(chuàng )新則有可能是顛覆性的。

 

例如，當年在美國芝加哥電信局要用光纜取代同軸電纜的時(shí)候，盡管他們的技術(shù)已經(jīng)達到了可以一步到位的水平，但是他們并沒(méi)有這么做，而是經(jīng)過(guò)了幾次技術(shù)改造，無(wú)故障地實(shí)現全球首家應用光纜的有線(xiàn)通訊。

 

創(chuàng )新為什么不能選擇一次到位呢？在創(chuàng )新管理中，也存在一個(gè)20/80原則。當創(chuàng )新程度被控制在15%-20%的時(shí)候，基本上能夠避免創(chuàng )新過(guò)度。

 

美國可靠性工程學(xué)會(huì )在《可靠性工程師守則》中也提出了“每次只創(chuàng )新15%”的要求。為了普及這個(gè)觀(guān)念，我們提出了“保守九千歲、創(chuàng )新一千歲，合起來(lái)呼萬(wàn)歲”的理念。

 

有句民諺說(shuō)道：蛇有蛇道，鼠有鼠道。關(guān)于創(chuàng )新，我們從動(dòng)物的行為上也能夠得到啟發(fā)。出于安全的考慮，動(dòng)物的行為往往十分保守，總是選擇它所熟悉的路線(xiàn)出行，這是出于個(gè)體生存的需要。

 

但是，動(dòng)物器官的進(jìn)化卻總是處于不斷進(jìn)化、創(chuàng )新的過(guò)程中，這是種族生存的需要。概括起來(lái)就是：個(gè)體生存、樣本生存必須保守，但種族生存、統計生存必須創(chuàng )新。而后一種生存，對于工程項目來(lái)說(shuō)，就要保守施工、完成合同。

 

所以，施工企業(yè)經(jīng)理在管理有眾多項目的企業(yè)時(shí)，通常會(huì )要求項目經(jīng)理做出創(chuàng )新。那么，他如何衡量這種創(chuàng )新呢？這時(shí)，我們可以規定項目經(jīng)理在項目管理當中必須有5%-15%的創(chuàng )新度。

 

需要補充的是，在一個(gè)企業(yè)或項目中，“新產(chǎn)品、新技術(shù)、新工藝、新材料一起上”是創(chuàng )新的大忌，會(huì )導致新的問(wèn)題層出不窮，甚至有滅頂之災。

 

所以，高層員工實(shí)施監督培養，目的是對企業(yè)創(chuàng )新的“把控”或者說(shuō)是對“創(chuàng )新度”的把握。

 

第四，針對其他重要群體的培養。

 

1.營(yíng)銷(xiāo)人員用“藍圖”和“榜樣”來(lái)培養

 

針對“市場(chǎng)指向型”企業(yè)，營(yíng)銷(xiāo)人員是非常重要的群體。針對營(yíng)銷(xiāo)人員的培養，主要有兩個(gè)方法：“藍圖激勵”和“樹(shù)立典型、樹(shù)立榜樣”。

 

“藍圖激勵”：營(yíng)銷(xiāo)人員群體所面對的是一個(gè)激烈競爭的市場(chǎng)。當業(yè)績(jì)不好，或者他預期無(wú)法完成績(jì)效目標時(shí)，就會(huì )陷入到一種氣餒、低迷甚至喪失斗志的狀態(tài)中去。企業(yè)可以通過(guò)采取正向激勵的模式，以激發(fā)其內在的雄心壯志。

 

樹(shù)立典型和榜樣：這做法是參考“讓一部分人先富起來(lái)”的理念。也就是說(shuō)，當營(yíng)銷(xiāo)人員看到與自己相類(lèi)似的群體能夠富起來(lái)的時(shí)候，他能夠從中看到自己也富起來(lái)的希望。所以，如果讓員工了解到“榜樣和典型”的成長(cháng)過(guò)程，也能夠激起他內心的這種奮斗的動(dòng)力。

 

2.專(zhuān)業(yè)人員用“現場(chǎng)”來(lái)培養

 

針對設計人員、研發(fā)人員或者是工程技術(shù)人員，除了上述培養方法之外，更重要的一點(diǎn)是重視現場(chǎng)，即“現場(chǎng)”培養。為此，我們提出了“現場(chǎng)第一”的原則，即“現場(chǎng)問(wèn)題優(yōu)先解決”的原則。

 

人們常說(shuō)，救場(chǎng)如救火。對于工程技術(shù)人員或者是設計人員而言，他的“場(chǎng)”一定是“施工現場(chǎng)”、“生產(chǎn)現場(chǎng)”或“安裝現場(chǎng)”，他的成敗、現場(chǎng)的損溢一般也都發(fā)生在現場(chǎng)，工程取得決勝的關(guān)鍵更是在現場(chǎng)。

 

民諺經(jīng)常說(shuō)：“開(kāi)線(xiàn)時(shí)補一針，成洞時(shí)縫百針”。對工程設計人員而言，最忌諱的行為就是運籌帷幄之中，決勝千里之外。所以，遵循“現場(chǎng)第一”原則，即管理學(xué)所提出的，“將問(wèn)題消滅在萌芽狀態(tài)，并制止隨機發(fā)展的干擾”。

 

對“現場(chǎng)第一”這一理念的強調對管理人員也大有益處。對管理人員而言，熟悉現場(chǎng)就是實(shí)踐。有一家企業(yè)有這樣的規定：不管學(xué)歷多高，所有崗位的新員工入職時(shí)，都必須到一線(xiàn)生產(chǎn)車(chē)間工作三個(gè)月至半年，并且與工人同工同酬。

 

雖然此舉遭受了很多人的非議，但是這家企業(yè)從來(lái)沒(méi)有出現過(guò)人才斷檔的現象。另外，這一方法不僅僅是對員工的意志、品質(zhì)的一個(gè)考驗，它同時(shí)也是避免“外行領(lǐng)導內行”問(wèn)題的一種舉措。

 

3.針對管理人員的培養——教練技術(shù)

 

企業(yè)管理人員培養的終極目標應該是成為幫助員工完成工作的或者是達成績(jì)效的教練。因此，企業(yè)的管理人員應該是教練而不是管理者，更不是員工的控制者。

 

一些具有前瞻性的企業(yè)開(kāi)始意識到，如今的社會(huì )正處于一種高速發(fā)展的知識經(jīng)濟時(shí)期，一般的企業(yè)培訓和專(zhuān)業(yè)顧問(wèn)服務(wù)已經(jīng)不能滿(mǎn)足員工發(fā)展的需要了。而傳統的管理方式又不足以使員工或者團隊發(fā)揮隱藏的巨大潛力。

 

所以，他們急切地需要一種能夠有效引導而非控制或者指導員工的教練技術(shù)。而事實(shí)上，管理者對員工的引導或者教練實(shí)際上是注重通過(guò)自我學(xué)習開(kāi)發(fā)或挖掘自身潛力的一種思路。所以，企業(yè)應當注重將管理者培養成為員工的教練者。

 

最后希望提示大家的是，在員工的培養方面，企業(yè)還需要做好其它方面的配套保障。

 

比如，企業(yè)的理念保障，包括企業(yè)的發(fā)展理念與整個(gè)高層的管理理念要協(xié)調一致。企業(yè)要有相應的配套制度，比如對員工的激勵，應當包括有精神激勵和物質(zhì)激勵以及負激勵（懲罰）等等手段進(jìn)行制度上的保障。

 

還包括企業(yè)文化方面的保障，比如營(yíng)造良好的氛圍等等，用以保障對員工的培養能夠得以有序地進(jìn)行。

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